Организационная структура отдела продаж

Попробуем ответить на следующие вопросы:

♦  Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

♦  Что влияет на ее характеристики?

♦  Какие виды организационных структур существуют?

♦  Как проводить тестирование и закрепление организационной структуры?

♦  Как осуществлять изменения в организационной структуре?

Как писал в одной из своих книг Питер Друкер, «хорошая организационная структура сама по себе не принесет успеха... но плохая организационная структура делает успех невозможным независимо от того, насколько хороши отдельные менеджеры».

Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

Поскольку далеко не во всех сбытовых подразделениях российских компаний существует четкая организационная структура, определим сначала, зачем она, собственно, нужна:

♦   акционеры (собственники) — для них наличие прозрачной и осмысленной организационной структуры в отделе продаж является гарантией того, что компания сможет выполнить план продаж, а значит, акционеры могут рассчитывать на получение запланированных доходов. Отсутствие оргструктуры в отделе продаж скорее всего будет рассмотрено акционерами в качестве серьезного риска;

♦   руководители компании (директора, руководители подразделений) — для них результат работы отдела продаж является результатом деятельности компании в целом, в связи с этим руководители других подразделений должны быть уверены, что усилия их сотрудников будут подкреплены хорошей работой отдела продаж. Нередко заработная плата руководителей привязана к объему продаж компании, а значит, и к результату работы отдела сбыта;

♦   руководитель отдела продаж — вообще, оргструктура собственного подразделения должна быть нужна ему больше всего, чтобы он имел возможность эффективного управления сотрудниками, а в результате меньше времени уделял текучке, и больше — вопросам повышения эффективности работы;

♦   менеджеры по продажам — для квалифицированного сотрудника понимание того, за что он отвечает, какими полномочиями обладает, кому подчиняется и какими ресурсами может пользоваться, важно по двум причинам. Во-первых, обладая такой информацией, он может влиять на результаты своей работы, а значит, рассчитывать на повышение в компании. Во-вторых, точно понимая, за что он НЕ отвечает и на что у него НЕТ полномочий, он имеет возможность требовать от руководителя решения тех вопросов, которые влияют на результаты его деятельности.

Каждая группа людей видит в организационной структуре свои интересы и для компании в целом оргструктура (и отдела продаж в том числе) является компонентом, просто необходимым для продуктивной работы. Иными словами, организационная структура нужна для того, чтобы компания могла работать максимально эффективно.

Для определения оптимальной структуры отдела продаж предвари­тельно необходимо ответить на следующие вопросы:

1) кто еще, кроме сотрудников вашей компании, может заниматься продажами вашей продукции;

2) каким образом продается ваша продукция?

Определив в итоге, какие посредники (внешние компании, люди) и каким образом могут принимать участие в продаже вашей продук­ции и сравнив варианты выполнения такой работы собственными силами, вы сможете определить тот объем работы, спорый должен будет выполнять непосредственно отдел продаж ва­шей компании. А на основании этой информации и сведений о специфике продаж вашей продукции спроектируете организационную структуру отдела продаж.

Продаем напрямую или через посредников?

Продажа через посредников, является одной из разновидностей аутсорсинга. (англ. Out source– привлечение внешних специалистов или компаний для выполнения некоторых видов работ.)

Возможным отличием является то, что посредникам вы обычно платите по факту продажи, то есть только в тот момент, когда сами получите деньги. Но в этом нет ничего странного — вы платите по факту выполнения работы, а работой в данном случае является продажа вашей продукции.

При продаже напрямую  вы не всегда можете полностью контролировать, кому и каким образом продается ваш товар. Это снижает возможность получения информа­ции от клиентов о том, насколько ваша продукция удовлетворяет их потребностям.

Теперь, когда вы проанализировали преимущества и недостатки продаж через посредников и сделали вывод, что вариант партнерства будет более эффективен и выгоден для вашей компании, самое время перейти к более конкретному вопросу.

Видимо, если к вам никто не обращается с предложением стать ва­шим дилером или дистрибьютором, ваша продукция действительно не настолько привлекательна, чтобы ею могли заинтересоваться посред­ники. В этом случае стоит подумать о известности вашей компании и ее продукции и свыкнуться с мыслью, что все затраты на создание под нее рынка на первоначальном этапе вам придется нести самим.

Вы должны точно определить:

♦   чем ваша продукция (или ваша компания в целом) может быть привлекательна для партнеров;

♦   какую прибыль и при каком уровне инвестиций партнеры реально могут получить от сотрудничества с вами;

♦   насколько продолжительным может быть такое партнерство;

♦   есть ли на рынке аналогичные примеры установления партнерских связей в вашей отрасли? В близких отраслях?

Если вы уверены, что работать напрямую для вас будет выгоднее, то «оставляйте» это направление себе, если нет, то планируйте, каким образом вы будете организовывать работу через партнеров.

Как должна продаваться ваша продукция?

Некоторые виды продукции достаточно просто выставить на продажу в нужном месте по привлекательной цене, и продукция начнет продаваться без дополнительных усилий. В по­добной ситуации необходимо лишь доставить продукцию в мак­симальное число точек продажи и обеспечить заинтересованность продавца в ее реализации.

При продаже вооружения, придется разрабо­тать огромное число вспомогательных материалов, прорекламировать продукцию на различных выставках, наладить систему постоянной работы с потенциальными заказчиками (список которых уместится на одном листе бумаги), обеспечить поддержку в раз­личных государственных органах, и т. д. и т. п.

Если вы — страховая компания и все ваши услуги по сути ана­логичны, то для продажи полисов долгосрочного страхования жизни вам потребуется войти в контакт с огромным количеством потенци­альных клиентов, для заинтересовавшихся устроить не по одной пре­зентации, и только единицы в итоге согласятся заключить с вами договор. А вот для продажи полисов страхования гражданской ответ­ственности автолюбителей  вам опять же понадобится просто обеспечить конкурен­тоспособный уровень цен и расположить офисы продаж в местах, куда клиентам будет удобно добираться.

Специфика продаж будет определяться:

♦   размером целевой аудитории — сколько клиентов могут потенциально стать покупателями вашей продукции;

♦   простотой локализации реальных покупателей — то есть, сколько первичных контактов вам нужно осуществить, чтобы получить определенное число заинтересованных покупателей;

♦   количеством документов, которые нужно подготовить для оформления продажи, — какие дополнительные знания необходимы, чтобы оформить отношения между вашей компанией и клиентом, и сколько времени это займет;

♦   уровнем необходимой квалификации на разных этапах продаж — например, возможно, что для установления первого контакта достаточно знаний в объеме средней школы, но обсуждение условий договора на поставку требует привлечения генерального директора вашей компании;

♦   спецификой сегментов клиентов — например, если вы продаете оборудование, которое может использоваться в различных отраслях, то вполне возможно, что вам необходимы узкопрофильные специалисты по каждой отрасли для повышения уровня доверия со стороны клиента и в связи с необходимостью наличия специальных отраслевых знаний;

♦   спецификой ассортимента вашей продукции — даже если клиент одновременно покупает у вас и автомобили, и услуги по их техническому обслуживанию, вряд ли он поверит, что у вас в обоих вопросах хорошо разбирается один и тот же специалист;

♦   спецификой потребления вашей продукции — например, если при продаже услуг связи оплата идет помесячно, то это накладывает специфические требования к компании, которая решит стать посредником.

Простая структура отдела продаж. В самом простом случае все ваши потенциальные клиенты заинтересованы во всем спектре вашей продукции, и ваша продукция не настолько сложна, чтобы один человек не мог прекрасно в ней разби­ваться.

В этом случае каждый из менеджеров по продажам занимается продажами всех товаров. Это хорошо для менеджера — он всегда имеет возможность предложить клиенту максимально широкий ассорти­мент, и хорошо для клиента — один человек может рассказать ему про всю продукцию вашей компании.

Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто используется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рынке однородную продукцию, предназначенную для вполне определен­ного сегмента клиентов.

Специализация сбыта по группам товаров или потребителей

А что делать, если:

♦   одна или несколько групп товаров требуют специальных глубоких знаний в предметной области — например, если вы продаете одновременно бытовую технику и компьютеры;

♦   потенциальные клиенты разбиты на несколько сегментов, с каждым из которых необходимо применять специфические методы работы, — например, государственные учреждения и малый бизнес?

В каждом из случаев необходимо принять решение о том, стоит ли выделять отдельного сотрудника для работы по определенному товарному направлению или по определенному сегменту клиентов.

К этому же случаю относится и специализация менеджеров по географическому принципу — наиболее распространенная специализация в компаниях, ведущих свои операции на федераль­ном или международном уровнях.

Нередко менеджеры, отвечающие за продажи в определенном регионе, имеют в своем подчинении ме­неджеров, отвечающих за продажи групп товаров.

Специализация по этапам продаж

Часто встречается ситуация, когда для продвижения, например, нового товара необходимо пообщаться по телефону с большим числом клиентов, чтобы хотя бы 1 % из них согласился познакомиться с това­ром поближе. Если такую работу выполняет один сотрудник, то на проведение презентаций продукции у него будет уходить скорее всего не более 5 % времени, а значит, и качество проведения презентации вряд ли будет на высоте, так как фактически это не является основной работой данного сотрудника.

Более эффективно в таких случаях разбивать процесс продаж на две части:

• от поиска клиента до согласия клиента познакомиться с продукцией (телемаркетинг)
• от проведения презентации до оплаты и отгрузки (непосредственно продажи).

 

В итоге предыдущая структура отдела продаж может видоизмениться. Также в качестве специализации могут быть выделены следующие этапы процесса продажи:

♦   поиск информации о клиентах и составление списков для первичных контактов;

♦   оформление необходимых документов (бэк-офис);

♦   проведение демонстрации продукта.

Рассмотрим преимущества и недостатки специализации сотрудников по различным этапам продаж. Понятно, что критерием целесообразности подобной специализации во всех случаях должна стать экономическая эффективность такой деятельности.

 

 

Специализация по привлечению и удержанию клиентов

Некоторые российские компании в последнее время  стали разделять деятельность по поиску новых клиентов и удержанию существующих. Если первые ориентированы на расширение клиентской базы, то задачей вторых является получение максимальной прибыли от работы с клиентом в долгосрочном плане.

С точки зрения технологии работы менеджер, совершивший первую продажу новому клиенту, знакомит его после подписания догово­ра с другим сотрудником — «персональным» менеджером данного клиента — и переключается на поиск новых клиентов.

Как определить цели работы для менеджеров по продажам

Если для вас не важна структура продаж, то цели для сотрудников могут ста­виться исключительно в денежном выражении.

Наличие схемы организационной структуры и установленных для каждого направления работы (если их несколько) целей помогут вам определить необходимое количество сотрудников и требуемый уро­вень квалификации.

Тестирование оргструктуры. Оргструктура должна пройти проверку на прочность еще до момента ее официального внедрения. Осуществить такое тестирование возможно с помощью про­ведения специальной встречи с участием нескольких руководителей компании и ключевых менеджеров по продажам. Вам стоит обратить внимание на следующие моменты:

♦   однозначно ли распределены ответственность и полномочия между сотрудниками;

♦   достаточно ли каждому конкретному сотруднику полномочий для достижения целей его работы;

♦   каким образом в подобной структуре будет происходить распределение ответственности в случае неэффективной работы по одному из направлений.

В первую очередь мы тестируем организационную структуру на отсутствие потенциальных конфликтов, предполагая, что если нам удастся создать сотруднику оптимальные условия для работы, то он сам будет заинтересован в результате. Именно сотрудники с подобным отношением к работе и добива­ются наилучших результатов в продажах, а значит, именно таких мы и будем искать.

Сколькими людьми может управлять один человек?

Количество сотрудников в подчинении менеджера ограничивается следующими особенностями человека:

• ограничение возможностей человеческого мозга (человек способен эффективно взаимодействовать с 3 – 6 аналогичными«мозгами»);
• ограничение по числу вероятных взаимодействий (при увеличении количества подчиненных количество вероятных взаимодействий возрастает почти на порядок);
• ограниченные возможности внимания человека (число элементов, которым человек способен уделять внимание в конкретный момент времени, ограничено, а значит, при росте количества элементов часть их них неизбежно выпадет из внимания);
• уменьшающаяся предельная эффективность (каждый дополнительный элемент охвата снижает среднюю эффективностьработы с каждым из элементов).

При определении охвата управляемости в вашем случае имеет смысл ориентироваться в большей степени на требования, которым охват должен удовлетворять:

• давать возможность руководителю отдела сбыта лично общаться с непосредственно подчиненными ему сотрудниками;
• предоставлять возможность необходимого обучения отдельных сотрудников;
• позволять создавать и поддерживать оптимальные двухсторонние коммуникации.

Закрепление оргструктуры. Разработанная организационная структура должна быть формально закрепле­на с помощью распоряжений и приказов руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. Она дол­жна найти отражение в штатном расписании и в должностных инст­рукциях.

При подготовке таких документов вам придется лишний раз проанализировать итоговые варианты, и, скорее всего, вы найдете достаточно «скользких» моментов, кото­рые будут нуждаться в дополнительной проработке.

Эволюция и революция оргструктуры отдела продаж

Закрепив текущий вариант организационной структуры, вы можете быть вполне уверены, что со временем вам все равно придется ее менять. Оргструктура может меняться двумя путями:

♦ эволюционно — часто, особенно в развивающихся компаниях, наиболее талантливый менеджер умудряется настолько развить свое направление, что компания вынуждена дать ему в помощь дополнительных сотрудников, а потом нередко и перестроить структуру под конкретного человека. Эволюционные изменения происходят, когда одно из направлений компании приходит в упадок и соответствующих продавцов переводят на другие направления или отпускают в другие компании;

♦ революционно — такие изменения обычно происходят в компа­ниях, которые начали стагнировать, свидетельством чего явля­ется снижение темпов роста (или спад) продаж, уход ключевых специалистов, замедление темпов развития и т. п. В таком случае идет коренная перестройка технологий работы, что выливается в реорганизацию. Неред­ко именно изменения в оргструктуре являются экономически необоснованными, но позволяют наименее болезненно провести ротацию кадров в компании. Другая причина «революции» – смена собственника компании или реструктуризация направлений бизнеса .

При определении организационной структуры стоит ориентироваться на возможные эволюционные изменения, но не стоит принимать в расчет революционные — в этом случае проще просто переделать струк­туру с нуля и разработать комплекс мер по переходу на новые условия работы.