Deprecated: Methods with the same name as their class will not be constructors in a future version of PHP; SAPE_base has a deprecated constructor in /home/d/dnzuev/public_html/4be6ec9ec4a46810c0448669e6b72387/sape.php on line 21 Deprecated: Methods with the same name as their class will not be constructors in a future version of PHP; SAPE_client has a deprecated constructor in /home/d/dnzuev/public_html/4be6ec9ec4a46810c0448669e6b72387/sape.php on line 615 Deprecated: Methods with the same name as their class will not be constructors in a future version of PHP; SAPE_context has a deprecated constructor in /home/d/dnzuev/public_html/4be6ec9ec4a46810c0448669e6b72387/sape.php on line 1177 Deprecated: Methods with the same name as their class will not be constructors in a future version of PHP; SAPE_articles has a deprecated constructor in /home/d/dnzuev/public_html/4be6ec9ec4a46810c0448669e6b72387/sape.php on line 1529

Организация взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании

1. Как построить взаимоотношения с высшим руководством (собственником компании)?

«Собственник – владелец, обладатель и полный господин вещи; всякий, у кого есть своё имущество». (словарь В. И. Даля). Ключевые слова: «полный господин вещи» и «своё имущество». Собственник стремится к единоличному обладанию собственностью. Власть – слово в единственном числе. Так же как и собственность. Наёмный менеджер может просить у руководства больше денег, если докажет, что не будет просить больше власти.

Собственник – это тот, кто рискует имуществом для получения большей прибыли. Оценка риска с одной стороны – это оценка риска самого проекта, с другой – оценка исполнителя проекта. Степень уверенности в бизнесе выражается в первую очередь в денежном эквиваленте. Степень уверенности в сотруднике – в первую очередь в доверии к нему, и только потом в деньгах. Если в результате ошибок сотрудника деньги потеряны, но доверие осталось, сотрудничество может быть продолжено. Как только потеряно доверие, ни о какой совместной деятельности речи быть не может.

Доверие руководителя к подчиненному складывается из личного опыта  общения с подчинёнными. В то же время, собственник полагается на свою интуицию.

Что даёт собственнику гарантию того, что его дело не «завалят»? Опять – таки доверие. Степень доверия к подчинённому важнее его профессиональных качеств. Профессиональные качества – ещё не повод для доверия. Наёмный менеджер в состоянии что-либо изменить, только если собственник ему доверяет.

Чтобы предупредить возможные конфликты ещё на этапе трудоустройства необходимо собрать о потенциальном работодателе следующую информацию:

  • Почему собственник расстался с предшественником?
  • Как расстались?
  • Какое «наследство» придётся разгребать после предыдущего менеджера и почему?
  • Какие претензии предъявлялись к нему собственником и почему?
  • Что устраивало в их совместной работе, а что – нет?

Многие собственники бизнеса начинали с работы по найму. Многие помнят, как и почему они уходили от своих бывших руководителей и какие последствия это имело для последних. Поэтому, ставя себя на место своих подчинённых, такие руководители осознают те опасности, которые могут исходить от них. Если узнать, где, как и с кем работал собственник, можно просчитать возможные его действия.

Явный признак того, что человеку доверяют – ему предоставляют больше свободы действий. Свобода действий для отдела продаж – дополнительные полномочия его руководителя, а именно:

  • Влияние на планирование  продаж;
  • Влияние на приём, увольнение и мотивацию менеджеров отдела;
  • Выбор той стратегии продаж и каналов сбыта, которые дадут наибольший результат;
  • Влияние на разработку условий сотрудничества для клиентов.

Собственнику нужна предсказуемость. Хотя бы маленькая гарантия того, что его собственность никуда не уйдёт. Для этого необходимо брать обязательства того, что то или иное действие даст определённый измеримый результат. Одним из таких показателей выступает выполнение плана продаж.

2. План продаж

Во многих компаниях, планирование продаж подчинено одному единственному принципу: «всё выше, и выше, и выше…». Причём руководитель отдела и сотрудники редко привлекаются к процессу планирования. Всё участие руководителя отдела в таком случае сводится к распределению объёма между менеджерами отдела.

С другой стороны, чем больший объем выполнит отдел в данном периоде, тем  больший объём будет запланирован в следующем. В результате подобной политики менеджеры, исчерпав свои возможности, увольняются. На их место приходят другие и картина повторяется.

Что делать?

  1. Разделить ответственность за выполнение плана продаж с другими отделами компании. Цель – подстраховка от последствий невыполнения плана. Один из примеров данной стратегии – организация рабочих групп в составе менеджера по продажам, менеджера по закупкам, менеджера по доставке.
  2. Торговаться с руководством о плане продаж. Цель – выбить реально выполнимый план. Аргументы:
  • Ограниченные ресурсы отдела продаж или компании. Должны быть объективные и весомые. Например: не хватает менеджеров, транспорта для доставки, грузчиков на складе и т.д. Если руководство пойдёт на уступки, план придётся выполнять. Поэтому желательно выставлять такие требования, выполнение которых невозможно в принципе.
  • Ограниченное вознаграждение менеджеров. Как известно, уровень профессионализма работающих в компании менеджеров прямо пропорционален уровню зарплаты. Варианты: от сложности набора хороших менеджеров за такой процент до невозможности сделать тот объём продаж, который гарантирует достойное вознаграждение.
  • Наличие больших товарных остатков у клиента. Выполним план в этом месяце остатки будут больше – клиент уйдёт.
  • Отсутствие реального рынка сбыта. Продавать больше некому.

План продаж – это письменный договор между отделом продаж и высшим руководством:

  • Отдел выполняет план;
  • Руководство выплачивает вознаграждение.

Как организовать? План продаж должен содержать как минимум сам план продаж и систему оплаты сотрудников отдела. Данное обещание должно быть заверено визой руководства.

3. Взаимодействие с другими подразделениями

В большинстве компаний отдел продаж является либо элитным подразделением (когда за все успехи в продажах хвалят больше всего их, а в срывах виноваты другие), либо наоборот (когда продавцы «в от­вете за все»). А ведь отдел продаж является од­ним из подразделений, которое вносит свой вклад в общий успех и разделяет с другими ответственность за неудачи.

Какую роль должен играть отдел продаж в компании? Как правило, ведущую роль играет подразделение, которое вносит боль­ший вклад в общий успех бизнеса или руководитель которого имеет большее влияние на генеральное руководство.Все остальные подразделения «выстраиваются» за ведущим. Такой по­рядок определяется либо спецификой бизнеса, либо особенностями компании

С какими подразделениями взаимодействует отдел продаж? Все зависит от организационной структуры. В одних ком­паниях отдел продаж является отдельной единицей, в других — входит в отдел маркетинга или коммерческий отдел, а некоторые компании просто целиком представляют собой отдел продаж. Отдел про­даж будет взаимодействовать со всеми подразделениями, которые обеспечивают выполнение подписанных контрактов — отделами закупок, производства, логистики, сервиса. И конечно, отдел продаж взаимодействует с отделом маркетинга.

Зачем вам нужен отдел маркетинга? Маркетинг играет очень важную роль в компа­нии. У него маркетинга две основные задачи:

  • исследование рынка — узнать, какие продукты нужны рынку, что производят или продают конкуренты, и сформировать заказ для производства произвести или для отдела закупок закупить соответствующие продукты;
  • продвижение — рассказать покупателям, что именно в вашей компании есть те самые продукты, которые они ищут, и сделать так, чтобы они обратились в отдел продаж, или дать отделу продаж координаты тех клиентов, которые могут быть заинтересованы в ваших продуктах.

Отдел маркетинга выступает прежде всего как поставщик клиентов, а также с помощью рекламы и различных акций по продвижению готовит клиентов к зна­комству с отделом продаж.

Отдел маркетинга в большинстве компаний отвечает за до­стижение плановых показателей по продажам, как и отдел продаж. Он может зна­чительно облегчить их текущую работу. Например:

  • изготовить рекламно-информационные материалы, которые будут использоваться в процессе работы с клиентами;
  • оформить места продажи;
  • вести информационную работу с клиентами, которые уже что-то купили;
  • проанализировать данные о продажах и дать рекомендации по работе с клиентами.

Рекламно-информационные материалы (РИМ) служат для облегчения работы отдела продаж:

  • прайс-лист;
  • листовка о вашей компании (краткое описание вашей компании);
  • листовки о вашей продукции (краткое описание вашей продукции);
  • буклет о компании и ее продукции (иллюстрированное описание вашей компании и ее продукции);
  • сравнения с продуктами конкурентов;
  • статьи о вашей продукции и ее использовании (истории успеха, публикации в СМИ);
  • отзывы и рекомендации потребителей;
  • сувенир (календарик, ручка, брелок, стакер, коврик для мышки и т. п.).

Не стоит стараться заказать все материалы сразу. Разбейте их на группы: «Нужны срочно», «Тоже нужны», «Не помешают». Это поможет отделу маркетинга опре­делить приоритеты изготовления материалов и их стоимость и заложить эти средства в бюджет.

Оформление места продажи. Необходимо создать такую атмосферу в офисе (магазине, павильоне) чтобы клиент приходил уже с вопросом: «И сколько же эта классная продукция стоит?» Сформулируйте с позиции продавца требования к месту, где вы будете работать с клиентом.

Информационная работа с клиентами. Поручите отделу маркетинга заняться этим: поздравить клиента с днем рождения и профессиональными праздниками, выслать ему информацию о новой системе скидок или просто узнать, насколько ему нравится работать с вашей компанией. Направления информационной работы с клиентами:

  • информация о новых товарах;
  • информация о скидках на продукцию;
  • приглашение на презентацию новых товаров;
  • приглашение на концерт, который спонсирует ваша компания;
  • поздравление клиента с днем рождения.

Сведения о том, кому и на какой адрес посылать материалы, должны дать сотрудники отдела продаж.

Анализ информации о продажах. Поручите эту работу отделу маркетинга. :

  • структура спроса по разным регионам, группам товаров, менеджерам;
  • выявление сезонных и иных колебаний в продажах и причин этого;
  • выявление периода реакции объема продаж на рекламу;
  • анализ средней продолжительности сделки по разным группам
    клиентам;
  • составление «портрета» типичного клиента вашей компании.

Зачем вам нужен отдел сервисного обслуживания? Результат его работы — это повторные покупки и рекомендации клиентов..

Анализ негативных откликов клиентов помогает компании повышать качество продукции и информационных материалов, предоставляет ценную информацию для корректировки позиционирования продукции. Благодаря отделу сервиса клиенты начинают использовать вашу продукцию или используют ее более эффективно, что не может не сказаться в результате на известности вашей продукции на рынке.

Чем может быть вам полезен отдел сервиса? В первую очередь — это знание продукта. Во-вторых, отдел сервиса может серьезно помочь при продаже, если клиента будут интересовать узкоспециализированные вопросы. Мнение специалиста по сервису будет в глазах клиента иметь больший «вес. В-третьих, отдел сервиса может стимули­ровать повторные продажи. Кроме того, менеджеру по продажам будет полезно узнать, что ду­мает лично о нем его клиент.

Чем вам могут быть полезны другие подразделения?

Бухгалтерия. Продажи — процесс творческий, но все формальности должны быть соблюдены. В связи с этим необходимо получить от бухгалтерии предельно точные требования по тем вопросам, за правиль­ность которых отвечают они.

Отделы доставки, логистики, секретариат... Система мотивации сотрудников таких подразделений редко при­вязана к результатам работы компании, а значит, и к результатам работы отдела продаж. Поэтому «заставить» их работать качественно иногда удается далеко не очевидными способами.

Как выстраивать отношения с другими подразделениями? Необходимо закрепить все принципиальные моменты в виде официальных доку­ментов вашей компании.

  • Организация взаимодействия. Сотрудник отдела продаж должен иметь все основания обратиться за помощью в другое подразделение, что подразумевает закрепление соответствующих обязанностей в должностных инструкциях этих подразделений.
  • Система мотивации, принятая в компании, дол­жна способствовать взаимодействию с отделом продаж. Необходимые изменения в систему мотивации других под­разделений проще всего ввести именно по инициативе отдела продаж.
  • Выстраивать отношения надо на взаимо­выгодных условиях. Отдел продаж так же оказывает содействие другим подразделениям в реализации их задач, как и требует от них помощи.

Чем полезен отдел продаж другим подразделениям?

Отделу маркетинга нужна в первую очередь информация. Наладив хорошие коммуникации с маркетологами, можно быть уверенным, что и они будут рады прийти на по­мощь.

Отдел сервиса будет ценить, если вы не будете перехваливать клиенту продукцию. Также важно заносить в ин­формационную систему подробные данные о клиенте, его интересах и потребностях, что поможет сотрудникам отдела сервиса быстрее и качественнее отвечать клиенту на его вопросы.

Бухгалтерия будет ценить ваше правильное офор­мление документов и не отвлекать их вопросами в день выдачи зар­платы или сдачи годового отчета.

Все остальные будут просто ценить ваш положительный эмоциональный заряд.

Из-за чего возникают конфликты, и как их предотвращать. Отдел продаж – потенциально «конфликтное» подразделением.

Если компания занимается прямыми продажами, продавцы являются более высокооплачивае­мыми сотрудниками в среднем по компании, так как вклад продавца более заметен.

Всегда имеет смысл сначала погасить конфликт, а затем обязательно постараться устранить при­чину.

Таблица 26 Конфликты, их причины и методы устранения

Содержание конфликта

Причины возникновения

Как его устранить

Отказ сотрудников других подразделений сотрудничать с менеджерами по продажам

Нечетко определены функции отдела продаж и взаимодействие между подразделениями

Формализовать все необходимые решения и донести их до сотрудников компании

Претензии отдела сервиса к отделу продаж в части завышения ожиданий клиента от вашей продукции

Недостаточные профессиональные навыки сотрудников отдела продаж, плохое взаимодействие с отделом сервиса

Детально разобрать возникшие с клиентами ситуации, провести дополнительное обучение в отделе продаж

Претензии менеджеров по продажам к подразделениям, осуществляющим поставку продукции или оказание услуг, следствием чего является негативное отношение клиента

Недостаточный контроль качества продукции, отсутствие ответственности сотрудников за результат работ

Вынести проблемы на верхний уровень компании, выяснить и проанализировать причины, принять организационные меры и донести решения до всего персонала

Отдел продаж отказывается сотрудничать с отделом маркетинга, так как, по их мнению, «продавцов хотят заставить работать неэффективно»

Отсутствие делового сотрудничества между отделами продаж и маркетинга, работа отдела маркетинга в отрыве от отдела продаж. Нередко все просто упирается в конкретных персон — руководителей соответствующих подразделений

Обсудить проблему на уровне руководителей подразделений, а при необходимости — с привлечением высшего руководства, выработать меры по улучшению сотрудничества и налаживанию отношений