Система мотивации

Известно много разных подходов к определению воз­награждения для менеджеров по продажам.

Каковы цели компании в области мотивации сотрудников? Компания должна использовать различные инструменты мотива­ции сотрудников, чтобы они:

1) работали в компании,

2) работали хо­рошо

3) работали именно так, как необходимо компании.

К сожале­нию, часто в основу разработки системы мотивации кладется только первый тезис.

Вероятно, такой подход имеет право на существование, но эффективность его будет условна.

Каждый сотрудник, особенно обладающий достаточным опытом и, соответственно, ценностью на рынке, стремится, в первую очередь, подороже себя «про­дать», и именно этот вопрос интересует его в большей степени. И в первую очередь это относится к менеджерам по продажам.

При разработке системы мотивации необходимо отталкиваться от планов компании в области продаж, организационной структуры и стратегии развития компании в целом.

Система мотивации и планы по ее воз­можному изменению в первую очередь должны удовлетворять компа­нию.

Необходимо, чтобы система мотивации удовлетворяла со­трудников. Если компания крупная и известная, то она может позво­лить себе держать уровень мотивации на среднем или даже чуть мень­шем уровне, так как многие люди пойдут работать в нее «за строчку в резюме». Если у компании позиции не такие сильные, то уровень мотивации, очевидно, должен быть выше среднерыночного.

Что, кроме денег, мотивирует менеджера по продажам? В идеальном случае деньги долж­ны быть единственным мотиватором, потому что они поддаются коли­чественной оценке и находятся целиком в руках управляющего работой сотрудников.Часто замечают, что деньги являются серьезным мотиватором, если:

1) уровень оплаты сотрудника явно завышен.

2) си­стема оплаты была недавно улучшена.

Оба этих факта в большей сте­пени относятся к сотрудникам с постоянной зарплатой, так что к менеджерам по продажам они применимы мало. Деньги для продавца являются прямым отражением достигнутого им резуль­тата.

Однако следует заметить, что другие известные формы мотивации нередко оказываются менее затратными, а иногда и более эффектив­ными.

Каким требованиям должна удовлетворять система мотивации менеджеров по продажам? система мотивации должна не только быть ориентирована на результат, но и удовлетворять другим критериям, важным как для сотрудников, так и для компании. Выделим пять ос­новных критериев:

♦   ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение за достижение результата, а не за выполнение работ, которые должны привести к результату;

♦   управляемость — позволяет корректировать направленные на продажи усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

♦   справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

♦   простота/понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

♦   неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

Принципы разработки системы мотивации.

♦   какой социальный пакет будет получать сотрудник?

♦   как будет оплачиваться отпуск сотрудника;

Также можно использовать дополнительные виды премирования за достижение целевых показателей: число новых клиентов среднего раз­мера заказа, объем дебиторской задолженности и т. п.

Рекомендуемая структура оплаты менеджеров по продажам.

• 30% от суммарного дохода — постоянный оклад («прожиточный»
  минимум для специалиста такого уровня);
• 50% — премия за достижение показателей продаж (основная часть
  дохода);
• 20 % — премия за достижение целевых показателей (премия за выполнение других задач, важных для компании, — охват рынка, про­дажи новых товаров, обучение коллег и т. п.).

Мотивация для новых сотрудников. Компания не всегда готова рисковать и сразу платить сотруднику много, потому что он пока еще не принес никаких доходов компании. Рекомендуется, чтобы на первоначальном этапе сотрудник получал 50-75 % от планируемого заработка в виде постоянного оклада, который будет постепенно сокращаться до стан­дартного размера в течение периода выхода на плановый объем продаж

В начальный момент времени его доход практически целиком состоит из постоянного оклада. Со временем, когда менеджер начинает продавать, величина постоян­ного оклада снижается до принятого в компании уровня, но суммар­ный доход увеличивается за счет появления комиссионных от продаж. Через некий период, определенный как время выхода менеджера на плановый объем продаж, он будет получать тот доход, на который рассчитывал, принимая решение о работе в вашей компании.

Мотивация взаимодействия с другими подразделениями. Особенно в быстрорастущих компаниях, возникает сильный разрыв между уровнями оплаты сотрудников отдела продаж и других подразделений. Это может привести к ситуации, когда сотрудники других подразделений будут уклоняться от выполнения работы для сотрудников отдела продаж.

Одним из «выходов» из этой ситуации является предоставление менеджерам возможности отмечать работу сотрудников других подразделений, что может служить основой для начисления премии соответствующим сотрудникам.

Мотивация при посменной работе. Еще один интересный вопрос связан с ситуацией, когда продавцы, например менеджеры торгового зала, работают посменно. С точки зре­ния клиента в торговом зале всегда есть продавец, и клиент покупает не у конкретного продавца, а в конкретном торговом зале. С точки зре­ния продавца клиент должен купить именно в его смену, иначе резуль­тат будет отнесен не на его заслуги.

Сравнительно просто эта проблема решается, если используется компьютерная система, в которой отражается взаимодействие с каж­дым конкретным клиентом. В этом случае вклад каждого из сотруд­ников довольно объективно. В ином же случае стоит премиальную часть продавца рассчитывать и на основе общего результата. Соотношение таких частей можно подобрать опытным путем.

Аналогичная ситуация – когда у компании много точек продаж, которые идентичны с точ­ки зрения клиента. Пример – сети салонов связи, туристические агентства, магази­ны одежды и т. п.

Мотивация руководителя отдела продаж. Схема мотивации руководителя отдела  может рассчитываться аналогично схеме мотивации для других руководителей компании, но он должен нести риски, связанные с объемом продаж, что требует применения вышеописанной системы мотивации.

Первую схему применяют в России сравнительно редко, в тех случаях, когда зарплата руководителей рассчи­тывается аналогично зарплате менеджеров по продажам. Предполагается, что каждый руководитель несет ответственность за результаты работы компании, которые почти всегда измеряются в объеме продаж. Считается, что такая схема сти­мулирует командное взаимодействие между руководителями для до­стижения целей компании в целом, а не подчиненных им подразделений.

Вторая ситуация более приемлема для поддержания авторитета руководителя отдела и,  интересов компании.  Здесь можно выделить два наиболее логичных подхода.

Первый вариант — «завязать» систему мотивации руководителя на те же показатели, что и у менеджеров по продажам, но суммарные по подразделению. Справедли­вость такой системы и подходы к ее разработке довольно очевидны.

Второй подход – руководитель отдела продаж вообще не получает никакого фиксированного оклада, а его зарплата привязана исключительно к объему продаж  При нулевом объеме продаж отдела  ру­ководитель получает тоже ноль рублей, зато при увеличении объема продаж его доход прямо пропорционален достигнутым результатам.

При выборе итоговой схемы стоит обязательно при­нять во внимание мнение самого руководителя отдела продаж. От того, насколько комфортна будет для него его схема мотивации, зави­сит работа всего подразделения, а значит, продаж компа­нии в целом. Как правило, сотрудник такого уровня впол­не в состоянии предложить вариант мотивации для себя, при котором будут удовлетворены и его личные интересы, и интересы компании.

Увольнение менеджера по продажам. Мы рассматриваем увольнение именно в контексте системы мотивации, но это абсолютно логично. Некоторые консультанты рекомендуют раз в квартал прово­дить «показательные» увольнения худшего продавца.

В системе мотивации должно быть предусмотрено, при ка­ких «достижениях» сотрудника компания начнет думать о его увольнении. Эта информация должна быть прозрачна для всех продавцов, что позволит значительно снизить соци­альный эффект от увольнения.

В нашей стране данный фактор также стимулирует командное взаимодействие между менеджерами по продажам. Россияне искренне сочувствуют и готовы помочь человеку, попавшему в беду. И вполне возможно, что сотрудники от­дела продаж придут на помощь отстающему менеджеру.

Важно четко соблюдать грань между справедливостью и формализмом. Стоит со­гласиться, вопреки известной рекламе, что в нашем случае «правила существуют, чтобы их соблюдать».

Наличие действительно уважительных причин может быть основанием для введения исключений в правила, но эти исключения должны быть сразу зафиксированы в виде пунктов в системе мотивации, либо должно быть объявлено, что исключение возможно лишь потому, что не было оговорено ранее, и больше такого повторяться не будет.

Тестирование системы мотивации. После разработки системы важно проверить, пройдет ли она проверку в следующих ситуациях.

1. Значительное превышение планового объема продаж. Иногда кому-то из менеджеров везет и ему удается совершить очень крупную сделку. Многие руководители при этом быстро меняют «правила игры», чтобы не выплачивать сотруднику высокие комиссионные. Это не лучшим образом влияет на мотивацию работы всего отдела. Руководителю отдела лучше заранее оговорить такие ситуации, иначе от решения руководителей более высокого ранга пострадает не только конкретный сотрудник, но и авторитет руководителя отдела.

2. Сопоставление целей сотрудника с целями отдела и компании. Попробуйте поставить себя на место менеджера и определить, как организовать работу, чтобы заработать как можно больше денег. Если при реализации такой стратегии менеджер будет действовать в интересах компании, то все нормально, если нет — надо исправлять систему мотивации. Не стоит при моделировании ситуации доводить дело до абсурда.

3. Сотрудничество между менеджерами. Система должна мотивировать к сотрудничеству и отсутствию нездоровой конкуренции между менеджерами, иначе не избежать частых конфликтов в отделе. Система не должна позволять сотруднику так или иначе присваивать себе чужие результаты работы.

При такой системе, чтобы получить максимальный процент премии, менеджер заинтересован не только в максимальном объеме личных продаж, но и в выполнении общего плана команды, так как последний су­щественно влияет на размер премии. Причем такая система больше стимулирует лучших сотрудников.

1. 4.  Бартерные сделки — в некоторых случаях компании выгоднее продать товар по бартеру, чем за деньги. Такие сделки тоже должны иметь выгоды для менеджеров.
2. 5.  Получение оплат. Плановые показатели стимулировали менеджеров к получению фактических оплат от клиентов, а не объёмов отгрузки.
3. 6.  Поиск новых клиентов. Опытный менеджер нарабатывает себе большую клиентскую базу, которая обеспечивает ему большой объем продаж, и теряет мотивацию к поиску новых клиентов, что замедляет развитие компании в целом. Рекомендуется вводить повышенные премиальные за продажу новым клиентам, либо устанавливать норматив по числу продаж новым клиентам за отчетный период.

Связь системы мотивации с организацией продаж. Система мотивации не суще­ствует в отрыве от процесса продаж и работы компании в целом. Вы можете предложить продавцам великолепную схему, но окажется, что они не в силах достигнуть высоких результатов, так как:

♦   производство не справляется с объемом заказов;

♦   качество продукции значительно сужает круг потенциальных клиентов;

♦ служба сервиса не успевает обслуживать всех клиентов и т. д. и т. п.

Получается, что серьезная часть усилий продавцов уходит впустую — компания не может иначе обслужить всех привлеченных клиентов. Но самое плохое то, что продавец не может прыгнуть выше планки, на которую он не может повлиять.

Как правило, основным ограничением является именно технология продаж. Если есть необходимость, чтобы продавец один раз в неделю лично общался с клиентом, то он физически не сможет общаться более чем с 40 клиентами одновременно. Достигнув этого уровня, он дос­тигнет и предела в зарплате. Схема мотивации долж­на предполагать либо «обходные пути», либо за­ранее определять предельное значение.

Мотивируя людей на достижение высоких результатов, обязательно проверяйте, чтобы эти результаты были достижимы и чтобы про­давцу ничто внешнее, неподконтрольное ему не мешало их достигнуть.

Как изменять систему мотивации? Изменять систему мотивации желательно как мож­но реже. Даже если компания окажется в кризисе, снижение зар­плат — это последнее направление снижения издержек, так как потеря персонала еще более усугубит любой кризис.

Признаки наличия и отсутствия мотивации.

Наличие мотивации:

• высокие результаты и стабильность в работе;
• энергия, энтузиазм и решительность в достижении успеха;
• твердая поддержка в решении проблем;
• готовность взять ответственность на себя;
• готовность учитывать необходимые изменения.

Отсутствие мотивации:

• равнодушное отношение к работе;
• невыполнение работы в срок и самоустранение от мероприятий;
• преувеличение трудностей при рассмотрении возникающих проблем, споров и жалоб;
• отсутствие помощи при решении проблем или преодолении трудностей;
• неоправданное сопротивление переменам.

Тем не менее, иногда менять систему мотивации нужно. Как правило, это вызвано явными ошибками при построении системы или серьезными изменениями в самой компании. В иных случаях это не даст эффекта и вызовет повышение затрат.

Определившись с системой мотивации, вы «получили согласие» сотрудников работать за определенное вознаграждение