Стратегия развития и удержания клиентов

Удержание клиентов как элемент стратегии

В области работы с клиентами перед компанией любого уровня встают две основные цели:

• привлечение новых покупателей (расширение клиентской базы);
• удержание уже существующих клиентов (управление лояльностью).

На начальных этапах организация вынуждена основную часть своих ресурсов расходовать на привлечение или захват покупателей, уделять основное внимание наращению клиентской базы. По мере стабилизации положения на рынке и “взросления” компании, ее основное внимание должно переключиться на удержание клиентов и повышение их лояльности. Тому есть несколько основных причин:

• затраты на привлечения нового клиента обходятся в зависимости от отрасли от 5 до 10 раз дороже, чем на удержание уже существующего;
• сокращение оттока клиентов на 5-10% может принести компании до 75% дополнительной прибыли;
• по мере насыщения рынка затраты на привлечение каждого нового клиента возрастают, а затраты на удержание сохраняются на стабильно невысоком уровне;
• большой процент постоянных клиентов обеспечивают высокую стабильность бизнеса и его привлекательность для внешних инвестиций.

Поиску новых клиентов необходимо уделять постоянное внимание. Но по достижению насыщения на рынке, основную часть маркетинговых ресурсов лучше переключить на поддержку новых продуктов и/или выход на другие рынки, в то время как для зрелых товаров – начать использовать клиенто - сберегающие технологии. Если при увеличении вложений в привлечение новых потребителей их число перестает пропорционально расти и на каждого очередного клиента затрачивается все больше ресурсов, самое время задуматься о смене стратегии. Задачи привлечения и удержания клиентов дополняют друг друга, поэтому для достижения оптимального результата важно обеспечить баланс затрат ресурсов и распределить ответственность за их исполнение между подразделениями компании. Продажи существующим клиентам (повторные продажи) легче прогнозируемы и обойдутся компании дешевле, чем продажи новым клиентам. Однако, зачастую работе с текущими клиентами уделяется незаслуженно мало внимания при планирова­нии деятельности отдела продаж.

Существует много причин, по которым менеджер по продажам может «забросить» клиента, которому он что-либо продал:

• в ближайшее время новых покупок не предвидится;
• менеджер испортил отношения с одним из сотрудников клиента, требуя вовремя совершить платеж;
• клиент по какой-либо причине испытал разочарование от продукта после покупки;
• менеджер потратил на клиента слишком много усилий, и повторять это ему не хочется, и т. п.

Каждый конкретный клиент, уже что-либо купивший, легко зате­ряется в общей массе клиентов, с которыми ведется работа. Отдел про­даж всегда в большей степени ориентирован на оперативные задачи, и стратегические цели нередко отходят на второй план.

Не всегда менеджер по продажам может ответить на вопросы клиента и не все­гда может повлиять на качество продуктов или услуг, которые продал клиенту от имени компании. Важно, чтобы менеджер координировал действия работников других подразделений и контролировал, насколько удовлетворен клиент сотрудничеством с вашей компанией.

Для этого сотруднику отдела продаж нужны соответствующие пол­номочия, т.к. ему придется вмешиваться в работу сотрудников дру­гих подразделений компании, а подобная деятельность должна быть зафиксирована в стратегии продаж компании и утверж­дена руководством.

С другой стороны, клиент тоже может отказаться от сотрудничества или переметнуться к конкурентам. У любого менеджера есть группа клиентов, которых он бы ни в коем случае не хотел потерять