Оперативное управление продажами

Для эффектив­ной работы необходимо знать ответы на вопросы:

• · Какая информация нужна для управления руководителю отдела продаж?
• · Как организовать работу менеджеров по продажам, чтобы получать такую информацию?
• · Как регламентировать подобную работ

Что значит «управлять продажами»? Руководитель должен:

♦   определить цели работы;

♦   вести контроль достижения этих целей;

♦   управлять процессом достижения целей.

Контролировать продажи нужно не только по итоговому результа­ту, но и по текущим показателям процесса продаж.

Часто процесс управления продажами подменяется процессом управления работой сотрудников, а точнее — их активностью. Этот метод тоже дает свои результаты, несмотря на отсутствие прямой связи с результатами продаж.

Управление активностью менеджеров

В процессе работы с клиентами продавец осуществляет несколько типовых видов работ:

• телефонный звонок (входящий или исходящий);
• демонстрация товара или услуги;
• переговоры с клиентом;
• подготовка коммерческого предложения;
• выставление счета и т. п.

Если у руководителя отдела продаж есть информация о том, сколь­ко работ разных типов проводит каждый из менеджеров, то он может сопоставить эти данные с достигаемыми менеджерами результатами. Например, мы имеем следующие данные

Количество проведенных менеджерами работ за квартал

На основе этих данных мы невозможно точносказать, что привело к выдающимся результатам менеджера Романцева, — мы лишь знаем, что он вообщеделал в отчетном квартале. Но, посмотрев на таблицу внимательно, мы можем сделать вывод, что Романцев провел значи­тельно больше выездов к клиенту для демонстрации продукта, чем его коллеги, и скорее всего этим объясняется тот факт, что он продал на самую большую сумму.

Лучшие правила работы для менеджеров по продажам можно полу­чить на основе анализа работы лучших менеджеров по продажам.

Результатом такого анализа может быть установление норматива для сотрудников отдела продаж по минимальному числу встреч с кли­ентами за квартал.

Контрольные нормативы. Существует группа нормативов, которые сложно получить в результате анализа работы лучших сотрудников, но которые очевидны и необходимы. К таким нормативам относятся следующие:

• максимальное время, в течение которого менеджер должен связать­ся с клиентом, заинтересовавшимся вашей продукцией, — например, если клиент прислал вам письмо по электронной почте, то менеджер должен связаться с ним в течение трех дней;
• максимальное время на подготовку коммерческого предложения – например, коммерческое предложение должно быть отослано клиенту в течение пяти дней после согласования условий;
• когда звонить клиенту после выставления счета, если счет не оплачен, — например, не ранее чем через три дня (чтобы не «дергать» клиента), но и не позднее чем через пять дней.

Применение данных нормативов позволит снять различные вопросы, связанные с неаккуратностью и банальной ленью даже лучших со­трудников.

Целевое управление процессами работы с клиентами. Чтобы управлять результатами продаж, нужна информация, характеризующая процесс продаж, — процесс работы с клиентом, на­чиная с момента его поиска и заканчивая получением оплаты и от­грузкой товара или оказанием услуги. Каждый процесс может завер­шаться либо успехом — продажей товара, либо отказом клиента от покупки.

Если рассматривать этот процесс на самом простом уровне, то итоговый объем продаж (результат процесса) зависит от количества клиентов, с которыми ведется работа. Как правило, это суммар­ное количество клиентов, которые сами обратились в компанию и на которых вышли ваши сотрудники. Накопив статистику за несколько месяцев, можно получить зависимость между числом клиентов на входе процесса продаж и итоговым объемом продаж. Это первый и са­мый простой показатель, который может использоваться для управле­ния процессом продаж.

Но как определить, со сколькими клиентами из тех, кто просто занесен в вашу базу, сейчас действительно ведется активная работа по продаже? Для этого необходимо, чтобы сотрудники при начале работы с клиентом, направленной на продажу, заносили в вашу систему информацию о том, что по данному клиенту открыт процесс «Продажа». Возможные дополнительные характери­стики данного процесса. 

Таблица 13 Дополнительные характеристики процесса продажи

Теперь перед глазами всегда будет полная картина того, что происходит с вашими клиентами и чем заняты ваши менеджеры. Со­ставим еще раз таблицу по нашим менеджерам с учетом основных ха­рактеристик процесса продажи.

Из таблицы видно, что, скорее всего, причина низкого показателя продаж Семина в том, что он просто работает с небольшим числом клиентов, — у него всего 98 открытых «Продаж». А вот у Газаева проблема в другом — он работает одновременно с большим числом клиентов и, вероятно, уделяет недостаточно внимания каждому конк­ретному клиенту. Опираясь на показатели лучшего менеджера — Романцева, вы можете установить, например, следующие нормативы:

Таблица 15 Нормативы для процесса продажи

Не стоит относиться ко всем предложенным нормати­вам как к догме. В конкретном случае могут использоваться абсолютно другие нормативы, обусловленные спецификой вашей ком­пании и организацией работы отдела сбыта. О расчете этих нормати­вов более подробно мы поговорим позже в этой же главе.

Стоит отметить, что аналогично можно использовать другие про­цессы, например:

• процесс «Сотрудничество» — нацелен на поиск дилера и дистрибьютора
• процесс «Бартер» — направлен на обмен продукцией с другой компанией и т. п.

Выделение этапов в процессе работы с клиентами

Определив процесс «Продажа» и научив сотрудников ими пользоваться, мы сильно продвинулись в вопросе управления продажами. Теперь мы не только понимаем связь между результатами и деятель­ностью менеджеров, но и можем ответить, например, на вопросы руководства:

Таблица 16 Вопросы о ситуации с продажами

Теперь пришло время сделать процесс продаж более стабильным. Менеджер Романцев продал в первом квартале больше всех, но, возможно, он просто умудрился продать всем своим «горя­чим» и «теплым» клиентам, и в ближайшее время серьезных продаж у него не будет. Кроме того, возможно, мы зря так ругали Семина, пото­му что у него приближаются несколько крупных продаж, просто они все перенеслись на следующий квартал.

Предположим, что в среднем из 10 звонящих клиентов пятеро захо­тят детально познакомиться с товаром, двое попросят выставить счет или коммерческое предложение и лишь один клиент станет вашим по­купателем. Соответственно, пропорция составляет 10:5:2:1. Если знать такую статистику, то можно легко рассчитать, сколько нужно клиентов, чтобы поддер­живать объем продаж на заданном уровне.

Если плановый объем продаж составляет 1 млн. руб. в месяц, а один клиент в среднем покупает на 10 тыс. руб., то вам нужно около 100 клиентов в месяц. Чтобы этого достичь, необходимо:

1) чтобы в компанию в месяц обращалось (или ваши менеджеры сами находили) 1000 потенциальных клиентов (получается из соотношения 10:1);

2) чтобы за месяц проходило не менее 500 презентаций ваших товаров или услуг (соотношение 5:1);

3) чтобы составлялось не менее 200 коммерческих предложений (соотношение 2:1).

Соответственно, если такая пропорция будет соблюдаться, можно с большей долей вероятности быть уверенным, что плановый объем продаж будет достигнут. Но как получить такую информацию? Для этого разобьем процесс продажи на этапы.

Таким образом, теперь, начиная работать с новым клиентом, менеджер открывает процесс «Продажа» и начинает (открывает) этап «Инициирование интереса». Убедив клиента  что ваша продукция может быть для него интересна, менеджер закрывает этап «Инициирование интереса» и открывает этап «Презентация продукта» и т.д.

Чтобы использовать в работе этапы процесса продажи, вам необходимо четко выделить список этапов и определить условия, при кото­рых этап считается закрытым. В большинстве случае открытие первого этапа совпадает с открытием процесса в целом, а закрытие последнего этапа — с закрытием процесса.

Таблица 17 Примеры этапов процесса продажи

На любом этапе работы с клиентом процесс продажи может быть завершен отказом. Соответственно, в этот же момент и закроется текущий этап работы с клиентом.

Кроме того, теперь можно проанализировать причины отказа клиентов от покупки в разрезе разных этапов. Например, можно узнать:

• что не устроило клиентов в вашей продукции после того, как они ее детально рассмотрели (причины отказов по продажам, завершенным на этапе «Презентация продукта»);
• по каким причинам клиенты отклоняют ваши коммерческие предложения (причины отказов по продажам, завершенным на этапе «Согласование условий»).

Нужно ли контролировать процесс? Многие руководители считают, что квалифицированного сотрудника надо контролировать только по результату его работы. Объясняется это тем, что квалифицированный сотрудник сам знает, каким конкретно будет оптимальное решение поставленной задачи, а контроль процесса не только займет время руководителя, но и будет отрывать от работы самого сотрудника.

Но продавец ведет одновременно множество продаж, и для успешных результатов ему придет­ся примерно таким же образом организовывать свою работу — «сорти­ровать» клиентов по степени готовности к покупке.

Используя современные компьютерные системы, можно свести практически к нулю затраты времени на контроль процесса прода­жи. И вы, и менеджер можете получить всю необходимую информацию за пару секунд из системы.

Поскольку результат каждой продажи мало предсказуем (в отли­чие от результата ремонта автомобиля, например), то объективно оце­нить качество работы продавца можно только при наличии информации о совокупности процессов.

«Воронка продаж». Получив информацию о том, на каком этапе находятся процессы продаж по разным клиентам, вы можете составить интересную табли­цу на основе данных из нашего примера (табл. 18).

Таблица 18 Сравнение фактических показателей с плановыми

Какие выводы можно сделать из такой таблицы?

Если в вашей компании одновременно ведется много процессов продаж, то логично будет предположить, что в любой момент времени количество процессов на разных этапах должно примерно соответ­ствовать плановым показателям. Если представить эту информацию в графическом виде, то вы получите так называемую «воронку продаж». 

 «Воронка продаж»

Графическая форма представления информации о совокупности процессов более наглядна и проста для восприятия, что позволяет использовать «воронку» для текущего контроля работы менеджера. Понятно, что его «воронка» должна повторять пропорции «воронки» отдела.

Разработка регламентов работы. Чем более «продвинутые» методы организации продаж и управле­ния ими используется, тем сильнее будет необходимость формализации этих процессов. Например, не определив точно, при каких условиях можно закрывать этапы процессов, вы будете получать некорректную информацию, так как каждый менеджер будет закрывать этап тогда, когда считает нужным.

Основная задача регламента выполнения опре­деленной работы — закрепление лучшего опыта, накопленного при ее выполнении. Регламент составляется не только исходя из потребностей руководства компании, но и на основе информации о работе лучших менеджеров. Кроме того, на­личие регламентов позволяет ускорить процесс обучения работе но­вых сотрудников и определяет правила отражения деятельности со­трудника в информационной системе, а их применение позволяет значительно повысить качество управления процессами.

Регламент обязательно должен включать в себя следующую информацию:

• название, дата утверждения;
• область применения (кто и для выполнения каких работ должен им пользоваться);
• порядок выполнения работ и их отражение в информационной системе;
• правила действий в нестандартных ситуациях (которые не описаны в регламенте);
• порядок внесения изменений в регламент (чтобы было понятно, как сотрудник сможет узнать об этих изменениях).

Примеры регламентов и других нормативных документов, используе­мых в отделе продаж:

• регламент работы по первичным контактам;
• регламент работы с новым клиентом по продаже;
• регламент работы при повторной продаже;
• порядок оформления продажи.

Для разработки регламентов потребуется рассчитать (и в дальнейшем скорректировать) различные показатели и предусмотреть, что делать в нестандартных ситуациях.

Как регламентировать процессы продаж. При написании такого регламента необходимо  взять за основу опыт лучших менеджеров по продажам, описать его и опреде­лить правила отражения действий сотрудников при реа­лизации процесса продажи.

Процесс продажи может находиться в трех состояниях:

• открыт — ведется продажа;
• закрыт успехом — продажа прошла успешно;
• закрыт отказом — продажа завершилась неудачей.

У каждого процесса должен быть ответственный (куратор процесса), который отвечает за достижение результата при реализации дан­ного процесса. Куратор и состояние процесса — основные моменты, которые необходимо определить в регламенте. Необходимо описать:

• при выполнении каких условий открывается процесс продажи (например, процесс продажи открывается по клиенту после отправки ему прайс-листа или в случае, если он сам обратился в компанию);
• в какой момент процесс закрывается успехом (после отгрузки товара, после получения оплаты, после подписания договора и т. п.);
• в какой момент процесс закрывается отказом (после отказа клиента, если продажа длится дольше некоего периода времени, и т. п.).

Если есть необходимость, можно заносить в си­стему причины открытия процесса или причины отказа клиента от покупки (закрытия процесса отказов).

Таблица 19 Примеры причин открытия и отказа

Невозможно предложить «стройную» концепцию дальнейшего повышения эффективности работы отдела продаж, идеально подходящую для всех компаний. Но можно привести наиболее известные универсальные подходы, которые могут применяться в большинстве ситуаций.

АBC-анализ клиентской базы.

Не все клиенты одинаково прибыльны! Правило Парето гла­сит, что лишь «20 % наших клиентов обеспечивают 80 % нашей прибы­ли». У большинства компаний это соотношение более близко к 30% на 70% но ,суть от этого не меняется: от работы с меньшей частью клиентов компания по­лучает большую часть прибыли.

Как использовать эту информацию?

1. Выделим самую прибыльную часть клиентов. Для этого возьмём данные по объе­мам продаж различным клиентам за последний год.
2. Отсорти­руем их по объему покупок нашей продукции и рассчитаем две вели­чины:

• накопленную долю в клиентской базе а. — долю количества кли­ентов, купивших за прошлый год не меньше, чем i-йклиент;
• накопленную долю в объеме продаж Ь. — долю в суммарном объёме продаж количества клиентов, купивших за прошлый год не меньше, чем i-й клиент.

1. Определим, по какому клиенту у нас сумма этих долей при­мерно равна 100%.

Пусть у нас имеется п клиентов, которые что-то купили в прошлом году, — пронумеруем их от 1 до п, причем самый большой объем продаж будет у клиента № 1, второй по величине — у № 2 и т. д. Соответственно, объем продаж по каждому клиенту обозначим x₁, x₂ …. x_n, а суммарный объем продаж — X, который будет равен соответственно Х= x₁+ x₂ + … x_n  . Формулы для расчета необходимых величин приведены в таблице.

Сумма долей у одного из клиентов окажется равной 100 %. Обозначив номер этого клиента как k, мы можем получить соотношение «a_k % наших клиентов приносит нам b_k% доходов» — это и будет вариант правила Парето для вашей компании.

После этого возьмем только ту часть клиентов, которая оказалась в таблице ниже клиента под номером k, и проведем анализ еще раз. Предположим, что в обоих случаях у вас получилось соотношение 30:70.

В результате мы получим три группы клиентов. Назовем их А, В и С и решим, что с ними делать:

Таблица 22 Группы клиентов по доходности (по объему продаж)

 

Выявление факторов, влияющих на продажи.

Многие данные об уже произошедших продажах содержат информацию о природе самих процессов, которая не всегда очевидна при обычном визуальном анализе. Статистическийанализ позволяет оценить воздействие раз­личных факторов и выявить те, влияние которых наиболее сильно.

Примером простейшей статистической обработки является получение среднего значения. Чтобы выявить влияющие на продажи факторы, используются два основных подхода: сбор и обработка оценок экспертов и эконометрическое моделирование.

Экспертные оценки

Первый подход основан на обработке экспертных мнений. Сначала вы собираете мнения различных специалистов о том, какие факторы, на их взгляд, в большей степени влияют на продажи. Полученный спи­сок вы обрабатываете, формируя итоговый список факторов.

Далее вы делаете анкету примерно следующего содержания:

Пример анкеты для проведения исследования факторов, влияющих на продажи

Не всегда корректно брать в качестве фак­тора просто уровень цен или качество продукции. Имеет смысл опре­делять такие факторы относительно чего-либо — уровня цен конку­рентов, уровня цен основного конкурента, уровня цен на товары-заме­нители и т. п.

Если же мы хотим проанализировать, какие факторы влияют на увеличение объема продаж, то и факторы надо формулировать иначе. На­пример, так: «снижение цен», «повышение качества продукции» и т. п. Иными словами, если вы хотите определить, что влияет на изменение определенной величины, то и факторы должны изменяться в каком-либо направлении.

Кого стоит привлекать в качестве экспертов? Тех, кто постоянно работает с рынком. Это менеджеры по прямым продажам, менеджеры по работе с партнерами, маркетологи, бренд – менеджеры и партнеры компании.

Создав анкеты, вы раздаете их экспертам, собираете заполненные варианты, считаете средние значения степени влияния каждого из факторов и ранжируете факторы по степени влияния на продажи.

Интерпретация полученного результата — творческий процесс и основа для принятия решения о том, какие факторы стоит проанализировать дополнительно. К недостаткам этого метода стоит отнести его субъективность и зависимость от ситуации в компании.

Выявление однородных сегментов клиентов. Многие клиенты имеют одинаковые потребности и схожим образом совершают покупки. Выявление однородных сегментов позволит сэкономить на затратах по работе с данным клиентом или, наоборот, сделать ему специальное предложение. Пример: группа клиентов, которые покупают у вас товары раз в год, так как расходы на это заложены в их бюджет постоянной строкой. На них бесполезно оказывать рекламное давление, но можно получить от них рекомендации в аналогич­ные компании.

Для выявления таких сегментов используется кластерный анализ. Нередко этот метод дает очень ценную информацию. Он позволя­ет разбить клиентов на группы (кластеры) на основе отличительных признаков, которые вы зададите.

После­довательность применения данного метода:

Шаг 1. Определить несколько признаков клиентов, которые характеризуют их покупательское поведение. Они должны иметь числовое выражение. Например, признаки могут быть следующие:

1) среднемесячный объем закупок;

2) частота закупок (сколько заказов размещает у вас клиент в месяц);

3) количество товаров (которые клиент у вас закупает).

В результате каждый клиент будет характеризоваться тремя признаками, каждый из которых может быть выражен количественно. Пусть клиент X характеризуется признаками (х1, х2, х3), а клиент Y — признаками (y1, у2, у3). Тогда мы можем рассчитать так называемое расстояние между данными объектами, — некую вели­чину, которая в нашем случае будет характеризовать меру сходства между клиентами. Чаще всего для расчета расстояния используют евклидово расстояние, которое представляет собой расстояние между двумя точками в многомерном пространстве. Конкретно в нашем слу­чае оно будет выглядеть следующим образом:

расстояние (х, у)=Öå (xi–yi) ²

Необходимо получить численные оценки «меры сходства» между всеми парами клиентов. Чем меньше значение такой оценки, тем бо­лее похожи клиенты из соответствующей пары друг на друга по вы­бранным критериям.

Шаг 2. После объединения двух наиболее близких клиентов в один кластер вам необходимо рассчитать расстояние между оставшимися клиентами (каждого из которых можно также считать кластером) и данным кластером клиентов. Наиболее распространен подход, когда в качестве расстояния между кластерами используется расстояние меж­ду двумя наиболее близкими элементами кластеров — метод «ближайшего соседа».

Шаг 3. В большинстве случае математические методы не позволя­ют оценить однозначно, на каком шаге стоит остановиться, — только вы как специалист по своей компании можете определить, сколько кластеров клиентов вам нужно рассматривать. Выбирая последовательно кластеры, рассматривая клиентов, которые в них вошли, вы создадите несколько гипотез относительно сходства данных клиентов, которые в дальнейшем могут быть проверены другими методами. Как и любой другой математический метод, кластерный анализ дает вам в первую очередь почву для размышлений, а не конечные выводы.

Когда стоит применять данные методы?

Во-первых, каждый из описанных методов очень чувствителен к ин­формации. Если информация некорректна, то и резуль­тат будет соответствующим.

Во-вторых, точность каждого метода зависит от объема используе­мой информации. Чем больше информации о клиентах у вас имеется, тем больше возможностей. Очевидно, что сбор информации — задача трудоемкая.

И в-третьих, данные методы являют­ся мощным инструментом, но совершенно бесполезны в неподготов­ленных руках.